“Cultura de empresa es sentarse en la
recepción de las oficinas de una empresa y observar cómo viste la gente, cómo
se tratan, qué ambiente se respira, etc”
(Definición tal y como la recuerdo de lo
que nos enseñó Pascual Montañés, profesor de Estrategia del Instituto de
Empresa. 1999)
No sé si las definiciones “de
libro” andarán muy alejadas de lo que hace ya unos años nos enseñó un hombre
con bigote, gafas, y un sentido común nada común, pero por lo que he vivido en
mis 13 años de experiencia profesional, no diría que está demasiado lejos de
ello.
Realmente la cultura de empresa
debería ser aquello esencial que perdura y permanece por encima de las
personas, los directivos, presidentes y demás entes de paso en una
organización. Lo que queda en una compañía y que se expande a los miembros de
la misma es la cultura de empresa (o al menos debería serlo)
Es algo intangible pero
existente. Es el alma de una organización. Algo que ni se crea ni se destruye,
pero que permanece innerente al paso de los años y sobre todo, de las personas.
Y ahora digo yo, ¿todas las
compañías tienen su propia cultura de empresa? Pensaba que sí, pero
recientemente he descubierto que no necesariamente. O quizás digamos que todas
las compañías tienen su propia cultura de empresa, pero que no en todas su
solidez y robustez para soportar las idas y venidas de nuevos aires es igual.
En el fondo hay compañías con una cultura de empresa más arraigada y más
sólida, y hay otras corporaciones con mayor permeabilidad a los cambios.
Una empresa muy personalista, con
una cabeza a la cual toda la compañía rinde pleitesía y cierto grado de
sumisión, lo normal es que no tenga una cultura de empresa demasiado sólida. Si
hoy “el Sr. X” decide que hay que venir en traje, todos van en traje, pero si
mañana, quién dirige la empresa es el “Sr.Z” y este decide que hay que ir a
trabajar a la oficina de “casual”, los empleados cambian al son del viento que
sople en ese momento, y eso denota una falta de cultura de empresa en dicha
organización. No tiene por qué ser bueno o malo. Simplemente está poco
arraigada, o incluso, es inexistente.
Suele ser típico de empresas
donde no se le dan importancia a aquello de la “Visión, los valores y la
cultura”. Tres paradigmas en los que compañías multinacionales (sobre todo de
origen anglo-sajón) dan tanta importancia y forma parte de los pilares
estratégicos sobre los que se asienta todo lo demás. Los planes comerciales, la
dirección de recursos humanos, y hasta la forma de hablarse o la puntualidad o
no con la que comienzan las reuniones quedan supeditados a unas normas no
escritas pero existentes y que cruzan a lo largo y ancho de la organización y
que conforman la cultura de la empresa.
Incluso cosas tan absurdas como
la interacción en redes sociales de los miembros de una organización, vienen
marcados por la cultura de empresa, o por la afinidad y cercanía de los
miembros que la componen. Porque creo que no debemos olvidar que aunque sean
empresas, sin los individuos que la conforman, no serían nada. Y si de
individuos va el asunto, es vital la forma en la que estos se traten, dentro y
fuera del horario de trabajo.
He estado en compañías donde el
grado de interrelación entre los empleados (a saber, personas) era altísimo. Y
hablo de una pequeña (pero gran) consultoría (MBD Consultores) donde cuando
empecé éramos 5 personas y cuando me fui 35, donde trabajar duro o muy duro era
el pan nuestro de cada día. Pero todo era más fácil, porque el ambiente que se
respiraba era tal, que cada uno de los individuos sentían el barco tan suyo que
se ponían a remar todos en la misma dirección el tiempo que hiciera falta. Con
la mayor de sus energías y desgastándose como si no hubiera un mañana. Y todo
porque la cultura de empresa que había instaurada estaba basada en el buen
rollo, la profesionalidad y la excelencia en el trato con el cliente y la
calidad de servicio.
Después estuve en una
multinacional nórdica (Nokia), donde todo era mucho más informal y lo
importante era hacer bien las cosas, sin importar aspectos tan “españoles” como
la hora de entrada o de salida, o la necesidad de estar sentado en una silla
hasta que tu superior se fuera de la oficina. Un sitio donde el primer día, la
responsable de recursos humanos me dijo que ahí no había horarios, sino
objetivos que cumplir. Que cada uno era libre de entrar y salir cuando
quisiera, pero que los objetivos había que cumplirlos y que esa era la vara de
medir todo lo demás. Ponían todos los medios en la mano de los empleados para que
pudieras trabajar desde casa (de hecho te “recomendaban” hacerlo dos días por
semana, si las reuniones y el calendario te lo permitían). También había una gran
interacción entre los empleados (posiblemente fruto del sector de actividad de
la empresa) especialmente en redes sociales. Tenías a todos y cada uno de los
empleados en tu Facebook, Twitter, Linkedin, Google+,etc. Sin importar si eran
becarios o el country manager. Porque todos éramos iguales para empujar y
conseguir dichos objetivos.
Y recientemente estoy trabajando
desde hace un año en NH Hoteles, dónde la cultura de empresa es más permeables
a las cabezas que la dirigen, y donde hay un perfil mucho más “español” (de
hecho, la empresa es española) y personalista, donde cosas más viejunas –no escritas-
como medir el compromiso del trabajador en base a las horas de más trabajadas,
o la poca confianza depositada en los trabajadores (hablo de los Headquarters)
en cosas como el tele-trabajo, etc se notan día a día y donde por ejemplo no
tengo a un solo compañero en redes sociales “personales” como pueden ser
Facebook o Twitter, pero sin embargo si conecto en una red más “profesional” como
Linkedin. Curioso, ¿verdad?
No son cosas mejores ni peores.
Sencillamente son distintas. En mi opinión, son aspectos que marcan la madurez
de una organización. Quizás en ese sentido no haga falta ser una super compañía
que facture miles de milones de Euros al año para tenerlo… porque al final es
eso. Se tiene o no se tiene. Se es o no se es. Se le da importancia en todos
los estamentos de la compañía, o no se le da.
