Para los fans de Harry Potter, y en especial para mi hija Lola (una de las grandes fans), hoy acaban de hacer público el primer trailer de la serie que verá la luz a final de este año 2026.
En alguna ocasión he compartido alguna acción de marketing del Getafe y del Atlético de Madrid, pero sin duda los colchoneros se llevan la palma con aquella campaña en la que un niño le preguntaba a su padre por qué eran del Atleti.
Pero sin duda, esto que he encontraro hoy por ahí se lleva la palma. Después del partido de Champios de esta semana, bien merecen ser los nuevos Peaky Blinders.
[Fragmento copiado literalmente del capítulo 7 del libro "El pez que no quiso evolucionar", de Paco Muro y dedicado a mis amigos golfistas y a quienes sufren de nuestros lamentos sin límites en cada partida]
¿Se han parado a pensar por qué hay tantos directivos y directivas que juegan al golf? ¿Qué tiene ese deporte para acaparar tanto la atención? ¿Acaso su práctica tiene similitudes con el día a día del ejecutivo?
Pues sí, y más de las que cabría pensar. Empecemos por las bases: todo buen golfista, para ejecutar un golpe, comienza por pararse a pensar.
Una vez decidido el objetivo, tendremos que valorar los peligros y riesgos del tiro para estudiar la trayectoria y después elegir el palo adecuado. De los 14 palos que contiene una bolsa de golf, tendremos que tomar uno de ellos, ese que nos ayudará a obtener el mejor resultado según las circunstancias. Igualmente, los directivos deben elegir de entre sus recursos disponibles (humanos y materiales), aquellos que le ayudarán a llegar al objetivo.
Una vez decidido esto hay que colocarse adecuadamente (stance) y sujetar el palo como mandan los cánones (grip), esto es esencial para poder apuntar y dar el golpe con unas mínimas garantías de éxito. Es decir, que hay que prepararse antes de golpear, igual que los buenos directivos siempre deben prepararse bien antes de actuar si quieren tener alguna oportunidad de éxito. ¿Cuántas veces se falla un golpe por no haber apuntado bien, por precipitarse en la colocación o descuidar el grip? Y, ¿cuántas veces hemos "fallado" en una reunión, en una decisión o en una negociación, por precipitarnos o por no haber preparado bien lo básico?
Sigamos, una vez decidido el objetivo y los medios, y haber realizado la preparación básica previa, tenemos que pasar a la acción, realizar el swing, y este empieza con la elevación del palo (backswing). A pesar de que nuestra mente ha dado instrucciones precisas a todos los elementos que intervendrán en la ejecución de la decisión, o sea, del golpe, las probabilidades de que la cadera, el pie derecho, las muñecas, las manos, los hombros y la cabeza hagan con total corrección su papel y en el momento adecuado son mínimas. Igual ocurre en todos los elementos que participarán en la realización del proyecto decidido, es muy probable que alguno se descoordine, y eche al traste el resultado del todo el conjunto.
Lo triste es que la mayoría de las veces lo que provoca el desacierto es el ansia por ver el resultado. El fallo más común entre golfistas es levantar la cabeza antes de tiempo, para observar rápidamente cuál ha sido el resultado. Esta precipitación conlleva una reacción en cadena: la cabeza se alza ligeramente unas décimas de segundo antes de lo debido, y con ella los hombros, esto hace que el golpe a la bola difícilmente sea con el centro de la cara del palo, y el desastre está servido. Los directivos también nos precipitamos a menudo por la presión y nuestra ansia por ver los resultados, y estropeamos el trabajo de muchos. En vez de saber esperar que las cosas se ejecuten como se debe y recoger después los frutos.
Con esto llegamos a la importancia que el cambio de comportamientos tiene en común en ambas disciplinas. Por muchos conocimientos que uno acumule, ya sea en libros o en cursos, no se logrará avance alguno si a la hora de ponerse frente a la bola se sigue haciendo lo de siempre. Se trata de cambiar la forma de hacerlo, incluso más difícil, se trata de corregir hábitos y vicios adquiridos, y eso solo se puede hacer con la experiencia práctica consciente, base fundamental de las metodologías de desarrollo de comportamientos. Si no cambiamos, si no mejoramos la forma de conjugar todos los elementos del swing y el juego, es mucho más difícil hacerlo correctamente. Así en el campo de prácticas, y si es preciso con ayuda externa, se entrenan los diversos elementos del golf para que luego, en el momento clave, se conjuguen mágicamente. Por eso los ejecutivos y mandos también precisan del desarrollo del comportamiento directivo, pues si dirigen simplemente con su "swing personal", sin desarrollarlo, seguro que aun logrando buenos resultados, derrocharán esfuerzos, no obtendrán el verdadero potencial de su equipo, perderán mucho talento y tendrán muchas dificultades para mejorar su handicap, o lo que es lo mismo, llegar a un alto nivel. Eso sí, en el golf si uno lo desea puede ser "malo" de por vida y no pasa nada, pero en la dirección no se admiten a los mediocres. O llegas a ser suficientemente bueno o te quedas fuera.
Una vez superada esta fase de formación y reeducación, que para los buenos profesionales no acaba nunca, ¿imaginan que el mejor y la mejor golfista del ranking mundial dijeran: "Como ya he ganado varios campeonatos y soy nº1 ya no me hace falta entrenar más, ni perfeccionar nada de mi forma de jugar?". Si cuando ya nos encontramos con un alto potencial para dar correctamente a la bola por tener buena técnica y bases, ¿ya está todo? ¡Qué va!, esto no ha hecho más que empezar. Pronto comprobaremos que muchas veces, a pesar de realizar un golpe soberbio, la situación final de la bola es justo la más..., cómo diría yo..., ¿la más inconveniente?, o mejor ¡la más puñetera! Pues justo el último bote la hizo rodar de forma que la ramita de turno hace imposible el tiro a green. Pero no hay que desesperarse, por la misma regla del destino, muchas veces golpes más que regulares acaban con resultados sorprendentemente buenos.
Ahora, conviene no engañarse, al final si juegas bien, si realizas correctamente todos los pasos, acabas obteniendo gratificantes resultados, es decir, 4 o 5 hoyos para disfrutar de verdad, otra media docena de golpes que te embargan de emoción, y todo el resto del campo para enfadarte contigo mismo, con tus palos, con la pelota (¿qué culpa tendrá?), con la ramita, y con el señor que inventó los bunker, al que por cierto acabaron encarcelando (bueno, no es cierto, pero a menudo me reconforta imaginar que así fue).
La vida de los directivos y directivas se asemejan más de lo que podría parecer a simple vista con el maldito juego del golf, pues también aquí, cuando haces bien las cosas es más que probable que al final acabes con buenos resultados, pero seguro que en el camino encontraremos mil variantes que minarán nuestra moral, que generarán frustración, ¡vamos!, que nos harán disfrutar de verdad y saber apreciar en todo su valor cuando por fin logremos rebajar en un solo golpe la tarjeta, o realizar ese birdie, o ese par en el hoyo imposible, que hasta ahora siempre se nos había resistido. Igual que cuando logremos por fin que salga adelante esa línea de negocio que tanto trabajo costó.
Vemos entonces una coincidencia más entre la dirección y el golf, está claro que ambas actividades son para masoquistas espirituales insaciables.
Conducirse por el centro de la calle (fairway), y evitar la hierba alta de los laterales (rough) siempre es una garantía de éxito. Tratar de solucionar un error con un arriesgado golpe imposible, las más de las veces, logra un efecto aún peor. Saber dar a tiempo un golpe de recuperación que nos permite volver a la calle es una virtud que pocos logran tener.
Esto nos lleva a otra similitud entre el golf y dirección, y es que en ambas áreas puede aplicarse como lema el dicho de "Falla por malo, pero no por burro".
Cuántas veces en el campo hacemos un tiro tratando de pasar entre 4 árboles, soñando con atravesar un pino gigante, sabiendo además que aun así lo máximo que podríamos obtener es tragarnos el descomunal bunker de la entrada a green. Y lo curioso es que cuando la bola da en el árbol (porque da, como es lógico) exclamamos al cielo gritando "¡qué mala suerte, casi pasa!". A esto es lo que llamo fallar por burro, que si bien en el golf no es grave, pues no deja de ser un juego, en dirección es absolutamente imperdonable. A pesar de colocarnos bien, elegir el palo adecuado, hacer el swing, etcétera, muchas veces fallaremos el golpe, pues conviene recordar que no es tan fácil, aunque son fallos que entran dentro de lo natural. Jugando así, con armonía y concentración, a la larga haremos más aciertos, pero fallar por no haber hecho bien lo básico, fallar por burro, eso es un error personal e intransferible.
El golf está lleno de pasos muy simples: sujetar un palo, girar la cadera, mantener estirado un brazo, no mover la cabeza, dejar un pie quieto o volver con suavidad el cuerpo a su posición tras un giro. Vamos, que cada cosa está al alcance de cualquiera, sin embargo, la sutil y precisa coordinación de todos estos elementos de forma precisa y continua es terriblemente compleja. También en la dirección hablar a los demás, concretar, supervisar, felicitar, amonestar, reunirse, acordar, imaginar, etcétera, pueden ofrecer dificultad, pero en el día a día debemos combinar y ejecutar todos esos pasos con la misma compleja coordinación, sutileza y precisión.
¿Comprenden ahora por qué tantos directivos hemos caído bajo el influjo de la pelotita? Si no lo han probado aún, anímense, disfrutarán sufriendo una barbaridad, y si ya lo conocen, seguro que comprenderán perfectamente de qué estoy hablando.
(Permitidme un matiz en este post para contar algo que cuento en mi empresa casi a diario. El sentido de negocio está bien, pero cuando está soportado en datos sólidos, es imbatible en cualquier conversación)
Dicho esto, dejadme que vuelva y retome el hilo argumental que tenía en mente. Para tomar buenas decisiones no hace falta ser una multinacional. También el bar de la esquina o "zapatos Pepe" puede tomar buenas decisiones porque domina sus flujos de caja y sus stocks. Sus cuentas pendientes o su estrategia financiera.
Antes de nada, os animo a que entendáis qué es verifacu, y para ello vamos a explicar qué es un ERP y cómo responde a diferenes intenciones de búsqueda (informativa, comparativa o transaccional), explicaré los beneficios de implantar un ERP con casos reales donde podréis ver claramente los beneficios de profesionalizar la gestión de tu empresa, y os hablaré de la importancia de poder integrar tu ERP con otros sistemas "satélite" como pueden ser el de nóminas, almacén o algunos más, y en definitiva, trataré de daros mi visión sobre la importancia de afrontar los cambios que por ejemplo puede traeros una nueva ley antifraude fiscal y cómo afrontarlo con garantías.
SPOILER: Un ERP modular y flexible, bien integrado y alineado con tus procesos es el trampolín perfecto para crecer, sin necesidad de comprar el "cojo-sistema" e hipotecarte financieramente, pero sin tomar las decisiones "a ojímetro"
Antes de nada os preguntaréis. ¿Qué es un ERP? Venga, vamos a por ello. Un ERP es un Enterprise Resource Planning. En cristiano es un sistema que centraliza tus principales procesos de negocio (finanzas, compras, ventas, proyectos, gestión de stocks, recursos humanos y algún otro más) en una única fuente de datos , con flujos automatizados e interacción y actualización en tiempo real. La importancia de la "modularidad" de un ERP viene marcada por el grado de madurez de tu empresa, y tu elección de aquellos sistemas clave, teniendo siempre a tu alcance la posibilidad de ir incorporando otros según sean necesarios (ejemplo de libro,, el módulo contable).
Los principales beneficios de tener un ERP son la gestión de información veraz (se reduce drásticamente el número de errores), el incremento de la productividad por dejar de hacer cosas de forma manual, la toma de decisiones con datos y no únicamente con sentido de negocio o experiencia, la reducción de costes a largo plazo y la capacidad de adaptarte a cambios en el paradigma competitivo , contable o regulatorio a los que puedas tener que enfrentarte.
Esto último es clave, ya que tener un ERP nos permite responder a necesidades de búsqueda informativa ya que explica y demuestra el cumplimiento normativo en aspectos tan importantes como las facturas (lleva un registro automático de las mismas), historial de eventos, conservación legal de los datos (más allá de los clásicos folders en los que se puede tardar una eternidad en encontrar lo que estás buscando), y por supuesto la preparación de facturas electrónicas y adaptación a los modelos fiscales existentes.
Mi consejo cuando busques qué ERP implantar es que analices la "modularidad" de los mismos. Elige aquel que mejor se adapte a tu situación real y futura, sin pensar que necesitas un Ferrari para circular por tu carretera. Analiza bien tu situación y adáptate a ella consecuentemente. Por último, presta atención a la capacidad de integrarse con los módulos satéllte que puedas tener implantados. No es necesario cambiarlo todo, pero si que puedas seguir operando con tus sistemas existentes sin tener que montar un castillo de naipes que redunde en pérdidas de datos o de trazabilidad de tu información actual.
Por poner un escenario que entenderéis perfectamente y que seguro que todos los empresarios sufren de uno u otro modo. Imagínate que a la hora de implantar un ERP, este fuera tan rígido que no fuera capaz de integrar tu información actual de nóminas.Costes laborales, obligaciones tributarias, gestión de altas y bajas, Seguridad Social. Desde luego nunca te recomendaría que eligieras un ERP que no te permite integrarte con tu sistema de nóminas actual, o al final te va a salir más caro el collar que el perro.
En resumen, y por condensar lo que he escrito anteriormente, deberías elegir un ERP que_